Eine wirklich smarte Stadt nutzt das Wissen Ihrer Bürgerinnen und Bürger. Digitale Lösungen erleichtern heute eine Beteiligung der Stadtgesellschaft an der Entwicklung in der Kommune. Themenfelder wie Open Data zeigen, dass aus einer Kooperation zwischen Stadtverwaltung und Zivilgesellschaft spannende Ergebnisse entspringen. Eine Kooperation zwischen diesen Akteuren ist jedoch kein Selbstläufer. Häufig ist sie nicht institutionalisiert, sondern getragen von einzelnen Persönlichkeiten. Das Projekt „Synergien vor Ort“ der Bertelsmann Stiftung hat in „Mehr Zusammenarbeit wagen“ untersucht, welche Hürden einer besseren Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Zivilgesellschaft im Wege stehen und wie diese überwunden werden können. Die Erkenntnisse können auch von Bedeutung sein für die digitale Agenda einer Kommune.
Open Data, digitale Lösungen und Smart Country hören sich zunächst wie rein technische Prozesse an, die keines Menschen mehr bedürfen. Die Sammlung der Daten geschieht irgendwie elektronisch, vielleicht sogar automatisiert durch Sensoren. Die Auswertung wird durch Programme und Algorithmen vorgenommen. Und am Ende steuern diese Daten Anlagen oder geben uns als Endbenutzer genau die Informationen, die wir für optimale Entscheidungen benötigen. Was wir zumeist nicht sehen, sind all die Menschen, die hinter den Kulissen werkeln. Ihre Zusammenarbeit ist jedoch entscheidend dafür, was hinten rauskommt.
Im Kontext von Open Data geht es dabei nicht nur um ein Tech-Team aus hellen Köpfen. Vielmehr geht es darum, Politik, Verwaltung, Zivilgesellschaft, Unternehmen und die Bürgerinnen und Bürger in die Zusammenarbeit zu bringen. Denn sie alle sind nötig, um Daten zu erfassen, zugänglich zu machen, vor Missbrauch zu schützen, sie sinnvoll auszuwerten und am Ende nutzbare Anwendungen bereitzustellen.
Die Etablierung von Open Data ist keine technische Frage, sondern eine soziale
Das klingt zunächst einfach. Den Mehrwert darstellen, den Prozess erläutern, Ängste nehmen, dann werden alle schon mitmachen. Aus der Arbeit in anderen Bereichen mussten wir jedoch feststellen, dass Zusammenarbeit keineswegs nur durch allseitige Wahrnehmung gesellschaftlichen Nutzens entsteht, sondern zahlreiche Hürden existieren, die sie unwahrscheinlich machen.
Diese Herausforderungen zu kennen und abzubauen, ist für die Umsetzung von Open Data daher ebenso wichtig wie Menschen von der Sache selbst zu überzeugen. Entsprechend sind wir der Frage nachgegangen, welche Hürden es konkret sind, die die Zusammenarbeit so schwermachen und wie man mit Ihnen umgehen kann.
Was wir gefunden haben sind 15 Herausforderungen, die wir in drei Kategorien unterteilt haben:
- Strukturelle Herausforderungen
- organisationale Herausforderungen und
- praktische Herausforderungen in der Umsetzung.
Zu den strukturellen Herausforderungen gehört alles, was das Umfeld der Zusammenarbeit betrifft: Gesetze, Marktprinzipien, föderale Verteilung von Zuständigkeiten, Finanzierungslogiken bis hin zu Arbeitsmodellen, die auf der Unterscheidung von Arbeits- und Frei- bzw. Engagementzeit beruhen. Akteure unterliegen dabei nicht nur verschiedenen Rahmenbedingungen, die ihr Handeln einschränken, sondern auch unterschiedlichen Handlungslogiken, denen sie folgen müssen.
Illustration: Werner Tiki Küstenmacher
Wer Zusammenarbeit zwischen den Sektoren fördern will, muss daher:
Rahmenbedingungen und Handlungslogiken der anderen verstehen und in der Planung berücksichtigen
Was bedeutet das konkret? Üblicherweise beginnt man beim Aufbau eines Netzwerks oder eines Bündnisses mit einer Stakeholderanalyse und sortiert diese nach Interesse und Einfluss. Das ist jedoch nur die halbe Miete. Nun wissen wir zwar um wen wir uns wie kümmern müssen, aber noch nicht, unter welchen Bedingungen eine Zusammenarbeit möglich und wahrscheinlich ist. Hierzu müssen wir Fragen beantworten wie:
- Gibt es gesetzliche Einschränkungen?
- Gibt es wettbewerbliche Grenzen?
- Wie können die jeweiligen gegensätzlichen Handlungslogiken von Unternehmen, Verwaltung und Engagierten bedient werden, wobei vor allem der Umgang mit Zeit als Faktor für Geld, Legimitation und Motivation eine Rolle spielt?
- Welche Akteure haben vielleicht mehrere Rollen?
- Wo bestehen Abhängigkeiten, die eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe unwahrscheinlich machen?
- Wie werden die Akteure und ihre Angebote derzeit finanziert und welche Perspektiven ergeben sich daraus?
Am Ende all dieser Fragen ergibt sich zumeist ein sehr komplexes Bild, bei dem oftmals einige wichtige Akteure in der Zwickmühle stecken und nicht so kooperieren können, wie sie vielleicht wollen. An dieser Stelle gibt es dann zwei Wege:
Hindernde Strukturen ändern oder informelle Zusammenarbeit stärken
Der erste Weg ist schwieriger, langwieriger und kaum von einem Akteur allein zu stemmen, aber auch nachhaltiger. Der zweite Weg ist hingegen schneller, unkomplizierter, aber vollends von den Personen und persönlichem Einsatz abhängig.
Manche Hürden lassen sich jedoch auch direkt angehen, wie die organisatorischen Herausforderungen. Sie werden vor allem durch das Handeln und die Entscheidungen von Führungskräften beeinflusst und bestehen beispielsweise aus unklaren Ziele, Prioritätenverschiebungen und versäulten Zuständigkeitsverteilungen, die dazu führen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weder Mut noch Anreize haben, mit anderen zusammenzuarbeiten.
Illustration: Werner Tiki Küstenmacher
Hier lautet die Empfehlung:
Sich selbst als Akteur in den Blick nehmen und bei sich anfangen
Es geht hierbei um nicht weniger als die eigene Glaubwürdigkeit und Kooperationsfähigkeit, die zu selten in den Blick genommen wird. Die kniffligste Frage dabei ist sicherlich, welche Rolle man selbst und die eigene Organisation spielen sollte. Gerade wenn man selbst der Initiator ist und auch so gesehen werden möchte, kann es nicht selten besser sein, andere nach vorne zu stellen, um mehr Akteure zu erreichen.
Am einfachsten anzugehen sind schließlich die praktischen Herausforderungen in der Umsetzung. Sie bestehen vor allem aus fehlendem Wissen über Methoden, fehlenden Überblick über Akteure im Feld, zu wenig Auseinandersetzung mit Wirkung und den persönlichen Differenzen, die immer wieder auftreten.
Illustration: Werner Tiki Küstenmacher
Die Empfehlung ist hier:
Organisation von Zusammenarbeit als professionelle Aufgabe ernst nehmen
Zusammenarbeit ist und bleibt eine zusätzliche Aufgabe, die Ressourcen kostet, die keine Selbstverständlichkeit ist und zu der es eine Menge Wissen, Methoden und Instrumente gibt, wie sie gestaltet werden kann.
Oft zu lesen ist, dass Zusammenarbeit (ebenso wie Open Data und der Aufbau digitaler Lösungen) nur eine Frage der richtigen Haltung ist. Nun, wir würden nach unserer Betrachtung sagen: Ja, das ist der Anfang – aber die entgegen gerichtete Haltung entsteht nicht aus dem Nichts. Sie wird vielmehr durch strukturelle, organisationale und praktische Bedingungen beeinflussen, die wir uns genau anschauen und Stück für Stück ändern können. Dann klappt‘s auch mit den offenen Daten.
Lesen Sie die Studie Mehr Zusammenarbeit wagen des Projekts “Synergien vor Ort” der Bertelsmann Stiftung.
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